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The wake up call

Vivian Acosta| Talengo

04 de abril de 2016

Comenzamos con un dato: 4 de cada 5 profesionales quiere cambiar de empresa según los datos de la AESC.

La mejor fórmula para asegurar tu pipeline de puestos críticos es contar con un mix de talento externo e interno, pero si perdemos talento y no somos capaces de captarlo, ¡la fórmula siempre saldrá en negativo!

Mi experiencia asesorando a compañías que buscan minimizar el posible impacto negativo de salidas no planificadas y que para ello se dotan de un “racional plan de sucesión”, es que llegado el momento de la verdad, no tienen sucesores reales en el banquillo.

¿Por qué?

En primer lugar, porque solemos confundir lo que está en un papel con la realidad. Mi abuela decía “el papel lo aguanta todo” ¡y qué razón tenía! La verdad es que tenemos identificados perfiles con talento, pero no trabajamos en garantizar que ese talento cuenta con los conocimientos, experiencias y networking necesarios para acceder al puesto de forma inmediata. Confundimos tener sucesores con tener sucesores preparados, y hay una gran diferencia. El concepto de “readiness” no está bien formulado.

En la gran mayoría de las organizaciones para las que trabajo, no se preparan a los sucesores con planes de desarrollo que incluyan desde shadowing, movimientos transversales para conocer el negocio en su complejidad o exposición a círculos de networking críticos para el conocimiento de las redes de influencia, que son necesarias para el buen funcionamiento del rol, entre otras tantas actividades que sin duda contribuyen a tener realmente talento preparado.

La aproximación al desarrollo hasta ahora ha sido poco eficaz. Centramos los esfuerzos en tener programas para “todos los públicos” a costa de tener un plan robusto para nuestros futuros key players.

En segundo lugar, porque el banquillo de talento no se cuida y minusvaloramos el poder de la competencia para captar nuestro talento. A veces olvidamos que la competencia tiene buen ojo y se lleva a los perfiles más valiosos. No a aquellos que no destacan, esos te los quedas tú.

Tener planes especiales de remuneración y de fidelización es un must cuando has identificado a tu pool de sucesores, pero muchas veces para no “llamar la atención y que el profesional identificado con talento no se crea beneficiario de un trato especial” en el mejor de los casos, lo que hacemos es asignarle un tratamiento diferencial en su plan de desarrollo. No queremos que sepan que son claves, eso sí cuando nos comunican su decisión de salida les decimos estaban en el plan de sucesión. Parece una broma de mal gusto…

En tercer lugar, la mayor parte de las organizaciones que trabajan con la 9 Box saben que el cuadrante llamado estrella. El 9A, suele tener entre un 5-7% del total de profesionales identificados para una promoción inmediata, insuficiente a todas luces para cubrir las necesidades organizativas. El pipeline de profesionales en el rol de middle Management debe ser robusto si queremos tener un colectivo realmente representativo, para cubrir nuestros puestos críticos y de alta dirección.

Cuarto lugar, nuestro employee engagement y nuestra marca empleador. Hablamos mucho de su importancia, pero seguimos considerando que éste es un tema de políticas de RRHH y siento decir que NO. Este es un tema que atañe a todo el management de la compañía y sobre todo al top management. Tu imagen externa y tu imagen interna puede ser tu gran aliado o tu gran enemigo. Hoy en día las redes sociales son un amplificador de tus bondades y miserias. Mi consejo si continuamente te toca buscar fuera y continuamente no encuentras talento que quiera unirse a tus filas ¡DESPIERTA! Tienes un gran problema que puede condicionar el futuro de tu negocio, porque son las personas las que “hacen las empresas”.

 



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